摊子铺得大，市场掌控难。由区域性品牌晋身全国性品牌，建起一张全国的销售网，是必须的。但建网不易，更难的是维护网络的稳定性和成长性。战略收缩者，市场小，优势集中，掌控相对容易，可重点管理重点市场、核心经销商，毕竟销量主要由他们实现。对战略扩张的新日而言，未来销量的高增长，要依赖更多新市场开拓、成长，这要求企业既要有很强的市场开拓能力，又必须有很强的市场掌控力。市场开拓，尚可凭强大的广告攻势，短时间吸纳进更多经销商，市场掌控力的提高，是一个系统过程，不可能一蹴而就。
    
    据悉，“取消返利”，将这部分资金用到渠道下沉和市场投放上，是新日2007年的重大举措之一。这一变革，如能顺利实现，新日市场控制上的“自主权”将大大增加，杀伐决断，更少牵绊。虽然之前，重点区域市场运作上，包括新日在内的不少品牌，都采取过“厂方大力度支持，商家取消返利”的做法，但毕竟是局部战术，普遍推行是改变现有的渠道管理“法则”，这么早打破“约定俗成”，是否行得通？就2007年的市场大局势来看，这一政策恐难顺利执行。就主、客条件来讲，生产企业，短时间内想把市场牢牢控制在自己手中，都不太现实，新日也不会例外。

    行业大环境决定了生产企业对上下游控制力薄弱。家电、摩托车行业的“领导者”，能在全国建网，是因从供应货、生产商到终端销售、服务，经累年发展，行业日趋成熟，各环节能高度匹配且规则，产业链的运作高效、平稳、流畅，同时也培育起了相应的人才队伍。电动自行车业疯狂成长，各环节还处于磨合期，人才匮乏，直接从家电、摩托车业“拿来”，又行不通，否则今天市场的领袖，就该是那些涉足电动自行车业的家电、摩托车大牌们。

    行业发展初期的“角色分配”，导致生产企业市场控制力不足。电动自行车的营销，一开始是“企业管生产，商家管销售”的模式，经销商在市场上“摸爬滚打”，积累了丰富的市场运作经验，而厂家则相对空白、经验匮乏，战术甚至策略的“指令”经常来自商家，而非厂家，商家通过掌握销售“控制”了厂家。企业发展初期，厂商目标一致、利益共享，各做“自己擅长”的事情，分工协作，能有效激发经销商的积极性，迅速开辟疆土，使厂家、商家得以共同成长、壮大。

   当企业发展到一定阶段，销售还过度依赖经销商，特别是大经销商，就易出现整体迁就局部、战略迁就战术的状况，企业发展反而会受到大商家牵制与羁绊。因此，近一二年，各大品牌纷纷取消省级代理、限制大区代理、“削藩”、渠道下沉，目的之一就是摆脱经销商控制市场的局面，巩固、增强企业的市场控制权。这种变革是大势所趋，但毕竟经销商“把管”市场那么久，出于稳健，绝大部分品牌是徐图之、渐改变。2007年，行业遭遇“冬天”，新日内部未稳，这个时候，“稳定大于一切”，任何“过急过激”的行为，都会是“不安定”因素，增加企业风险。
  
    企业自身市场管理能力的提高需要时间。整个行业的管理能力、人员素质还处于一个较低的水平，企业规模小、人员少，尚可人管人，发展到一定阶段，上设备、上生产线、扩建增设生产基地，规模不断翻番时，管理水平低、人才紧缺，就成了困扰行业发展的共性难题。新日急于建网，战线拉得过长，市场管理本就难度大、成本高，企业高速成长过程中，内部管理水平尚急待提高，经销商管理体系更是处于摸索阶段，要管好一个“大摊子”，对哪个品牌来说，都不是件容易事。