从行业“新人”到一线“老大”，新日发展速度之快，令人咋舌。新日能迅速“做大”，究其原因，有三：其一、决策层（老板）有做大的“野心”与“胆量”；其二、行业发展带来的巨大推动力；其三、较强的执行力，能变“愿望”为“现实”。2003-2007年，是行业发展极其重要的五年，简析五年来的行业发展轨迹与新日成长历程，相信会带来有意义的启示。

    2003年前后，行业前景初现端倪，“别人不敢，我敢”的新日。

    2003年之前，电动自行车生产企业、经销商数量有限，处于“各扫门前雪”时期，各品牌和平共处、低度竞争，大家的步伐都比较稳健、缓慢，产品的更新速度相对较慢，价格体系不得“擅动”，市场投放上极其有限，最多做做行业广告期刊，或小范围内投点广告、搞点促销。渠道建设上，多种模式并存，但都缺少有效管理，网点多多益善，对经销商缺少选择、考核、分级标准，招商后，企业扶持少，任由经销商自生自灭。

    2003年—2004年，行业品牌意识萌芽，一些有识厂商开始付诸行动，设计VI、做做广告、搞搞促销……总体而言，小打小闹的多，大手笔、大行动的少，“保守含蓄”者多，高调强势者少。在这种市场环境下，谁敢打破藩蓠、强势出击，固然有点冒险，但引发的关注及因此而获得“利益”，正是“一本万利”。

    应该说，2003年前后，新日是处于无意识的战术阶段，目的很单纯：尽快进入市场。为此，新日采取了一系列大胆举措，比如：

    打破价格体系，攻占强势渠道。2004年行业真正进入高速增长，在此之前，新日就凭借灵活政策、强势策略及有效战术，在电动自行车发展较早的重点区域，建立起了强势网络。

    以河南市场为例，当其他品牌苦苦寻觅经销商、为市场切入发愁时，在新乡、驻马店、南阳、安阳、周口等河南重点区域市场，新日进入的是区域强势品牌小羚羊、森地、英克莱等品牌的渠道；此时行业价格体系是“铁板一块”，新日果断打破价格坚冰，无论哪款车型，新车型也好、老车型也罢，经销商都可根据当地“竞争需要”申请为特价车，将最有市场的、正当红的车型以超低价位杀入市场，自是势如破竹；凭借这一战术，新日成功进入了强势渠道，并逐步将原有“区域名牌”取而代之，当市场“高峰”来临，顺势完成销量突破。

    敢于市场投放，全力扶置客户。2003年，当时排行第一位的品牌年销量也不过十万辆左右，新日就敢于签约当时一线小生陆毅，品牌定位于“阳光”，响亮提出了“有阳光的地方就有新日电动车，有新日电动车的地方就有阳光服务”宣传口号，当时的行业，连个象样的广告语，都很难听到。新日因此一举闻名。同时，不计企业得失、让利给客户的经销商政策，很大程度上激发经销商的热情，新日得以成功招商，销售网络迅速铺开。